Focus lukt alleen met steun van de directie

Ik was eens uitgenodigd bij een gemeente om iets te vertellen over focus. Er zaten zo’n 100 mensen in de zaal, inclusief gemeentesecretaris en wethouder. Op mijn vraag ‘hoe goed wordt hier geprioriteerd’ vond bijna iedereen dat er ‘slecht’ tot ‘heel slecht’ geprioriteerd werd. Het was een eye-opener: de waan van de dag overheerst overal. De wethouder vond juist dat er héél goed werd geprioriteerd en de gemeentesecretaris hield zich op de vlakte. De waan van de dag is niet alleen een probleem voor communicatie maar voor de hele organisatie!

Eigenlijk is dit niet zo gek. In het college zitten allemaal verschillende bestuurders, Elke bestuurder heeft een eigen achtergrond, drijfveren en plannen. Zoveel mensen, zoveel wensen toch? Als niemand daar een paar satéprikkers doorheen trekt, is het risico dat mensen vooral rennen op individuele wensen. De organisatie voelt de waan van de dag, een individuele bestuurder voelt zich juist goed bediend. Je zag het in de zaal. Ook herkenbaar bij jullie?

Werken voor belangrijke opgaven

Team Communicatie kan nog zo hard werken aan focus, maar uiteindelijk lukt dat alleen met steun van de directie. De directie is het ambtelijke bestuur én de topadviseur van het college. Zij moet niet servicegericht werken maar ‘opgavegericht werken’ als sturingsmechanisme moeten hanteren. Hierbij ligt de focus op werken voor belangrijke opgaven van de gemeenschap. In theorie klinkt dit prachtig, maar de praktijk is weerbarstig. Om het echt werkend te krijgen zijn drie zaken nodig:

• Inhoudelijk: er is een overzicht nodig van belangrijke opgaven gebaseerd op akkoord en begroting. In de praktijk is zo’n overzicht er vaak niet in de organisatie. Abstracte thema’s zijn er meestal wel, maar vaak hangt daar van alles onder. Alles is dan belangrijk en dus niets. NB. Het creëren van dit overzicht is niet makkelijk maar kan wel. Het voert te ver om dat hier toe te lichten, bel gerust voor een toelichting of kijk bij onze aanpak.
• Organisatorisch: opgavegericht werken vergt dat er in de organisatie interdisciplinair wordt samengewerkt. Ontschot, dwars door afdelingen en domeinen heen.
• Sturing: opgavegericht werken staat vaak wel in visiedocumenten, maar als papieren tijger. Sturing ontbreekt. Denk aan sturing op het ritme van de opgave, sturing op interdisciplinair samenwerken, sturing op schaarse mensen en middelen én sturing op eigenaarschap.

Datagedragen werken is cruciaal voor onderbouwd prioriteren

Wie opgavegericht werken zegt, kan niet zonder datagedragen werken. Dat zorgt namelijk voor onderbouwing: wat zijn belangrijke maatschappelijke opgaven? Wat zijn de grootste problemen, de zwaarste maatregelen, kansen en risico’s om rekening mee te houden? Hoe meten we de voortgang en waarop moeten we (bij)sturen? Dat vergt bestuurlijke data, beleidsdata en belevingsdata.

Bestuurlijke data zijn er volop: zo is het akkoord tot stand gekomen. Beleidsdata zijn er maar deels of worden niet altijd benut door het bestuur. Dat merk je aan klachten vanuit de organisatie dat bestuurders te weinig gebruik maken van vakkennis en -data.. Er zit dan een kloof tussen bestuur en organisatie. Belevingsdata worden vaak het minst benut. Of zijn er niet. Of ze zijn versnipperd in de organisatie. Of ze zijn er wel, maar ze worden niet actief gekoppeld aan een opgave. Dan is er het risico dat systeemwereld en leefwereld uit elkaar gaan lopen. Daarom moet de directie sturen op het bijeenbrengen van bestuurlijke data, beleidsdata én belevingsdata. Daarmee helpt ze het college om met oog voor wat er leeft n de gemeenschap, af te wegen wat belangrijke opgaven zijn en wat er als eerste moet gebeuren binnen een opgave. NB. Het aanbrengen van focus is niet makkelijk, maar kan wel. Het voert te ver om dat hier toe te lichten, bel gerust voor een toelichting of kijk bij onze aanpak.

Agendeer bij de directie

Communicatie heeft meer dan gemiddeld last van de waan van de dag omdat het vaak als dienstbaar wordt gezien. ‘Nee zeggen’ is geen optie omdat men het anders zelf gaan doen óf iemand inhuurt. Ik adviseer communicatieteams daarom om de stap naar voren te zetten: agendeer opgavegericht en datagedragen werken bij de directie.

Vijf tips:

1. Vertel geen abstract verhaal waar iedereen ‘ja’ tegen zegt maar vervolgens niets mee doet. Illustreer het meteen met het èchte werk, bijvoorbeeld de kalender met belangrijke impactmomenten (mijlpalen) waar bestuur, beleid en communicatie samen op moeten sturen om het verschil te maken.
2. Voorkom dat alles als een opgave wordt gezien want dan is er alsnog geen focus. Geef een voorzet waarin je laat zien welke opgaven belangrijk zijn in de ogen van de gemeenschap in plaats van de systeemwereld.
3. Plaatst de directie servicegericht werken naast opgavegericht werken omdat ze geen keuze wil maken? Feitelijk zijn we dan weer terug bij af. Vraag om servicegericht werken ónder opgavegericht en datagedragen werken te plaatsen. In plaats van dienstbaar te zijn aan een individuele bestuurder of collega zijn we dienstbaar aan een of meer opgaven.
4. Agendeer het niet als het probleem van alleen communicatie want voordat je het weet word je gevraagd om gewoon weer dienstbaar te zijn. Opgavegericht en datagedragen werken helpen de héle organisatie. En brengen de directie in positie als topadviseur van het college.
5. Agendeer nooit in je eentje, doe het samen met interne bondgenoten. Betrek ook de portefeuillehouder Communicatie van tevoren.

Na de directie komt de volgende stap: naar het college.

Heb je hulp nodig bij het agenderen bij de directie? Of wil je samen de kalender of het overzicht maken als voorbereiding van een werksessie met de directie? Neem gerust contact op.

NB Dit blog is geschreven vanuit het perspectief van een gemeente. Werk je bij een provincie, ministerie, veiligheidsregio, waterschap, woningcorporatie of zorginstelling? Pas het naar de situatie bij jullie of bel even om te vragen hoe dat kan.